上個世紀(jì)80年代，日本豐田公司憑著美國高管戴明先生的PDCA工作法一舉成為全球汽車巨頭，PDCA 工作法也從此風(fēng)靡全球。
我們今天要介紹的這本新書《高效 PDCA 工作術(shù)》（原名：《鬼速 PDCA 工作術(shù)》）就是關(guān)于 PDCA 理論與實(shí)踐的集大成之作。
這本書的作者叫富田和成，是日本超大型金融科技平臺的 CEO，暢銷書作家，同時也是一個不折不扣的 “PDCA 控”，創(chuàng)下無數(shù)紀(jì)錄和成績， 年紀(jì)輕輕就進(jìn)入專為頂級富人服務(wù)的資產(chǎn)管理部門。
下面我們就來看看，什么是 PDCA？
1.什么是 PDCA？
PDCA 只有簡單的 4 步，分別是：
計劃（Plan）→執(zhí)行（Do）→檢查（Check）→調(diào)整（Action）
看起來很簡單，但它的應(yīng)用是一個永無止境的過程，認(rèn)真履行 PDCA 的人都能領(lǐng)悟到一點(diǎn)，就是自身的成長永無止境。而且 PDCA 適用于所有問題、所有對象。
小到人際關(guān)系、戀愛關(guān)系，大到培養(yǎng)興趣愛好、處理上下級關(guān)系、時間管理……PDCA 都能發(fā)揮出巨大威力。
PDCA 看起來是一個環(huán)，但實(shí)際上是層層嵌套的“大環(huán)套小環(huán)”的結(jié)構(gòu)，能產(chǎn)生巨大的“規(guī)模效應(yīng)”——所有 PDCA 不僅包含自身上一層面的 PDCA，同時也包含著把自身細(xì)化的下一個層面的 PDCA。
2.什么是高效PDCA 工作術(shù)？
通常所說的“普通”的PDCA 循環(huán)是這樣的
可是這個循環(huán)是比較簡陋、不夠完善的。
本書的作者富田和成所開創(chuàng)的“高效PDCA工作術(shù)循環(huán)”，是下面這樣的——
下面我們就分步驟來“拆解”這個循環(huán)。
計劃
在計劃階段，首先需要確定所要達(dá)到的目標(biāo)。這一目標(biāo)必須制訂得盡可能具體，不可含混不清。目標(biāo)制訂得越具體，你與目標(biāo)的距離就越明確，距離明確了，達(dá)成目標(biāo)的路徑就明確了
以下是制定計劃的六步法——
01
制定目標(biāo)
目標(biāo)越具體、越清晰越好，并提出清晰時限（理想的目標(biāo)時限通常應(yīng)該是1-3個月），比如下面的例子：
“希望減肥” → “1個月內(nèi)脂肪率降至20% 以下”
“想要把公司做強(qiáng)做大” → “3個月內(nèi)銷售額達(dá)到100 億日元”
“希望得到上司的認(rèn)可” → “2個月內(nèi)人事評價達(dá)到A 級”
“希望兒子能夠喜歡我” → “每周和兒子一起洗三次澡”
02
明確問題
舉兩個場景，分別是你在工作中或?qū)W習(xí)生活中會可能會遇到并且需要明確的問題：
工作中的問題，可能是：
? 展示階段總是稍遜一籌
? 計劃性不強(qiáng)，一天只能訪問三家客戶
? 與客戶的交流能力低下
? 講話時速度太快
? 第一印象不佳
英語學(xué)習(xí)中的問題，可能是：
? 閱讀較長英文句子費(fèi)時費(fèi)力
? 對商務(wù)英語不甚了解
? 聽力不強(qiáng)
? 生單詞較多
? 考試時精神緊張
03
制定目標(biāo)
將問題按照優(yōu)先順序排列，將“務(wù)必實(shí)施”的問題排列出優(yōu)先順序，鎖定3個主要問題。
04
問題指標(biāo)化
問題 → KPI
“展示階段總是稍遜一籌” → “展示優(yōu)勝率 30%→50%”
“計劃性不強(qiáng)，一天只能訪問三家客戶” → “預(yù)約走訪客戶 一天三家→六家”
“第一印象不佳” → “電話接聽率5%→15%”
“聽力不強(qiáng)” → “聽力軟件習(xí)題準(zhǔn)確率 70%→“80%”
“生單詞較多” → “單詞練習(xí)軟件準(zhǔn)確率 60%→80%”
05
計劃“可視化”
利用各種手段讓設(shè)定的目標(biāo)強(qiáng)制進(jìn)入自己的視野。
例如：在房間里張貼計劃；在手機(jī)提示器中記錄下“一周十項(xiàng)課題”的數(shù)值目標(biāo)；在筆記本的日期欄上寫下當(dāng)天的利潤指標(biāo)；在桌子四周貼滿便條等。
06
因式分解
要盡可能詳細(xì)地羅列出構(gòu)成“目標(biāo)”與“現(xiàn)狀”之間的各種因素。
具體來說，是將一個問題先進(jìn)行抽象化，然后將其分解，并深度挖掘，追究原因。
邏輯樹（注：KDI指行動計劃的達(dá)成率）
多數(shù)人在進(jìn)行因式分解時總是淺嘗輒止，分解到邏輯樹的第三層，便不再繼續(xù)往下進(jìn)行。深入因式分解的標(biāo)準(zhǔn)至少應(yīng)當(dāng)至少挖到第五層原因，例如：為什么大目標(biāo)未能完成？因?yàn)檫\(yùn)行方法出了問題。為什么運(yùn)行方法會出問題？因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足。為什么經(jīng)驗(yàn)不足？因?yàn)閷I(yè)知識掌握不夠。為何不去提高專業(yè)知識？精力不足。精力如何能節(jié)省利用？……這樣找到了具體的問題，也就容易找到解決方案。
實(shí)施
01
將“DO”落實(shí)為具體任務(wù)“TODO”
“DO”：每兩個月與客戶聚餐一次。
具體任務(wù)“TODO”：
（今天）發(fā)郵件確認(rèn)對方日程。
（確定日期后）上網(wǎng)物色餐館。
（確定日期后）電話預(yù)約餐桌。
（確定日期后）鎖定自己的日程。
（預(yù)約后）發(fā)郵件通知對方安排。
（預(yù)約后）向上級匯報請客計劃。
通常人們只停留在行動措施 “DO” 的階段。但 “TODO具體任務(wù)”，明確了“什么時候做什么”。
在團(tuán)隊(duì)中，要將 “TODO” 下達(dá)至每一位團(tuán)隊(duì)成員，最好利用人們常說的 6W3H。
6W3H
·WHO（誰）·WHOM（對誰）
·WHEN（何時）·WHERE（何地）
·WHAT（做什么）·WHY（為什么）
·HOW（怎樣）·HOW MANY（多少個）
·HOW MUCH（多大程度）
02
“大膽取舍”，切忌“貪大求全”
“TODO” 列表要克制，切忌“貪大求全”。每天大約兩成以上的事情實(shí)際上是不需要做的，因此要保證把最重要的工作排在最前面。
驗(yàn)證
計劃階段制訂的路徑、問題和解決方案，以及為實(shí)施制訂的行動措施與具體任務(wù)，需要在執(zhí)行過程當(dāng)中定期反復(fù)地對它們進(jìn)行驗(yàn)證。
驗(yàn)證階段有四個關(guān)鍵步驟：
① 確認(rèn)大目標(biāo)的達(dá)成率
比方說大目標(biāo)是：三個月以后目標(biāo)每月新開發(fā)客戶十個；
達(dá)成率：（一個月后）達(dá)成率60%。
②確認(rèn)子目標(biāo)的達(dá)成率
比方說大目標(biāo)是：年銷售額為一億元人民幣，每周驗(yàn)證一次；
那么每周的子目標(biāo)是：銷售額兩百萬人民幣。
③確認(rèn)行動計劃的達(dá)成率
a. 驗(yàn)證不能等到“有時間再說”，要“主動驗(yàn)證”。
b. 為驗(yàn)證而驗(yàn)證的形式主義，同樣是一家公司所要警惕的。
④查明失敗的原因
例如：子目標(biāo)未能按計劃達(dá)成的四大原因：
a. 未能采取具體的行動
b. 采取了一定行動卻不十分徹底（行動措施“DO”不完善）
c. 意外地遇到了新的問題，沒能預(yù)料到的問題
d. 建立假說時所確定的因果關(guān)系出現(xiàn)錯誤（子目標(biāo)與行動計劃未能達(dá)成一致）
調(diào)整
調(diào)整方案，歸納起來有以下四大種類。通常我們將這一階段理解為，在總結(jié)和反思的基礎(chǔ)之上，為下一個PDCA 循環(huán)做好準(zhǔn)備。
調(diào)整對象有以下四種情形。
01
對總體目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整
對總體目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整有三個方式：“終止”、“變更”和“追加”。
“終止”，是指對調(diào)整方案研究的結(jié)果，人們對該項(xiàng)目已經(jīng)“失去信心”，甚至覺得“無法挽救”，以至于不得不放棄該總體目標(biāo)。例如：撤銷不創(chuàng)造利潤的赤字部門（總體目標(biāo)的終止）→ 終止 PDCA 循環(huán)。
“變更”，是指不得不變更目標(biāo)的達(dá)成對象，抑或是達(dá)成日期。例如：放棄參加今年的司法考試，集中精力為明年備戰(zhàn)（總體目標(biāo)的變更）→ 終止當(dāng)前的 PDCA，開啟一輪新的 PDCA 循環(huán) 。
“追加”，是指在項(xiàng)目進(jìn)行的過程當(dāng)中遇到了無法預(yù)測的重大課題，為此不得不另行組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。例如：在推進(jìn)降低成本的 PDCA 循環(huán)的同時，發(fā)現(xiàn)了不正當(dāng)?shù)臅嬏幚恚傮w目標(biāo)的追加）→ 延續(xù)當(dāng)前的 PDCA 循環(huán)，同時開啟一輪新的 PDCA 循環(huán)。
02
大幅度修改計劃
例如，總體目標(biāo)為“提高經(jīng)營利潤”，課題由“增加銷售額”變?yōu)椤敖档徒?jīng)營成本”。為此各個部門可能都要參與應(yīng)對，甚至?xí)嫴块T、采購部門都要被卷入其中。
03
調(diào)整解決方案
有時甚至將已經(jīng)結(jié)束使命或者效果不佳的解決方案、行動措施（DO）以及具體任務(wù)（TODO）直接剔除，重新加入其他（包括曾經(jīng)被降格的）解決方案、行動措施（DO）以及具體任務(wù)（TODO）。
04
不需要任何調(diào)整
4.在團(tuán)隊(duì)中實(shí)踐PDCA
團(tuán)隊(duì)PDCA，可以采用“半周會議”——這是每隔三天召開一次的團(tuán)隊(duì)會議，每次三十分鐘。因?yàn)橹挥腥昼姇r間，才得以就關(guān)注的熱點(diǎn)問題展開密集的討論。討論的內(nèi)容包括目標(biāo)達(dá)成率、要因分析以及如何改善（或者拓展）。
理想的做法是，每一位團(tuán)隊(duì)成員分別就這些內(nèi)容做成果匯報。
如果課題不明確，或者不知道應(yīng)當(dāng)采取哪些對策，還可以就此聽取與會者的意見，當(dāng)場尋求答案。
有時，與會成員還會就下一輪循環(huán)展開討論，一口氣決定出包括具體任務(wù)（TODO）在內(nèi)的所有內(nèi)容。
事實(shí)上，可以和大家透露一下，在遠(yuǎn)讀重洋內(nèi)部，每周都會定期舉行2次這樣的半周會議，效果很好，團(tuán)隊(duì)不僅可以做到步調(diào)同步，而且能消滅掉團(tuán)隊(duì)成員之間絕大多數(shù)“信息不對稱”所造成的偏差。
5.小結(jié)
以上就是為你分享的《高效PDCA工作術(shù)》當(dāng)中的精華內(nèi)容，你可能會發(fā)現(xiàn)，“PDCA 循環(huán)” 和今年年初爆紅的《原則》當(dāng)中的方法論，有著相似之處。
在瑞·達(dá)利歐的《原則》當(dāng)中，對原則進(jìn)行自我迭代的路徑被分成了 5 步：
大膽的目標(biāo)→失敗→學(xué)習(xí)原則→提高→更大膽的目標(biāo)
PDCA 四部曲，和達(dá)利歐的迭代路徑異曲同工——
Plan：大膽的目標(biāo)，小心地計劃；
Do：做對了不放松，失敗了不氣餒；
Check：驗(yàn)證、反思、總結(jié)，從中學(xué)習(xí)原則；
Adjust：調(diào)校目標(biāo)×路徑×現(xiàn)實(shí)的合體，能保證自己（團(tuán)體）不斷進(jìn)步，進(jìn)而走入下一個更加高級的PDCA循環(huán)當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)更大膽的目標(biāo)。
富田和成在《高效PDCA工作術(shù)》的結(jié)束語當(dāng)中說了這樣一句話：
“
為人不可安于現(xiàn)狀，為人不可不思進(jìn)取。
”
人的價值決定于“未來”。
相信每一個熟悉瑞·達(dá)利歐的朋友，都會心有所感。優(yōu)秀的人總是不謀而合。
過去的事情已經(jīng)過去，重要的是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，繼續(xù)開啟新一輪的PDCA 循環(huán)。
要想成為佼佼者，就要付出常人無法想象的努力。
PDCA 啟動的的不是一種思維工具，而是自我迭代的驅(qū)動之輪。