流程和流程管理，在當前中國的管理理論和管理實踐當中，很多企業(yè)很多專業(yè)的人士都在研究。
目前，還沒有一套非常體系化的理論和方法。為此，巍哥經(jīng)過多年的積累以及實踐，希望把企業(yè)流程優(yōu)化的五步法與心得分享給更多的益友。
第一步 流程優(yōu)化組織的建立與職責分工
流程優(yōu)化工作是一項系統(tǒng)而復雜的工作,企業(yè)在決定進行流程優(yōu)化時，首先要成立由企業(yè)高層?中層?業(yè)務(wù)骨干組成的流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),對流程優(yōu)化工作進行分工,明確工作職責，確定流程優(yōu)化的實施方案與工作計劃?
組成流程優(yōu)化決策委員會、推進委員會和流程優(yōu)化專責組。
為確保流程優(yōu)化工作的有效性和持續(xù)性，企業(yè)要成立以總經(jīng)理為主任、主管副總經(jīng)理為副主任、其他副總經(jīng)理為成員的流程優(yōu)化決策委員會。
其主要職責，研究部署企業(yè)流程優(yōu)化工作的重點，審定企業(yè)流程優(yōu)化工作的工作計劃、目標指標設(shè)定，決定流程優(yōu)化工作的考核、獎懲等重大事項。
決策委員會下設(shè)推進委員會，委員會主任由公司主管流程優(yōu)化的副總經(jīng)理擔任，流程管理部門領(lǐng)導擔任副主任，各部門負責人為推進委員會成員。
其主要職責，制定企業(yè)流程優(yōu)化工作的實施方案、年度計劃、考核實施細則；推進流程優(yōu)化工作的開展，對流程優(yōu)化工作中存在重大問題提出意見和建議；
協(xié)調(diào)流程優(yōu)化工作中問題，指導流程優(yōu)化工作的開展；負責企業(yè)流程優(yōu)化工作的考評、表彰、獎勵等工作；負責組織流程優(yōu)化工作的培訓、學習和交流等。
組建由流程管理部門主要領(lǐng)導任組長、各部門流程員為成員的專責組。
主要職責是，流程摸底與調(diào)研、梳理、分析、設(shè)計、優(yōu)化、持續(xù)改進等，負責流程優(yōu)化推進實施過程中相關(guān)工作；負責流程梳理?流程分析?流程設(shè)計?流程圖繪制?流程說明文件編制和流程實施等專業(yè)知識和技能?
第二步 流程摸底與調(diào)研
流程的摸底與調(diào)研工作應由流程優(yōu)化專責組完成。
作為制造型企業(yè)，流程分布在各個部門的內(nèi)部?部門之間以及企業(yè)與客戶、企業(yè)與供應商之間,流程優(yōu)化專責組應對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行系統(tǒng)的?全面的、客觀的、公正的調(diào)研。
流程優(yōu)化專責組應站在企業(yè)、全局的角度，深入了解企業(yè)的盈利模式和管理體系、企業(yè)戰(zhàn)略目標、國內(nèi)外先進企業(yè)的成功經(jīng)驗、企業(yè)現(xiàn)存問題以及信息技術(shù)應用現(xiàn)狀，確定流程優(yōu)化后要達到的目標，并形成流程調(diào)研報告。
第三步 流程梳理與分析
企業(yè)流程專責組在對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行調(diào)研后，應進行流程梳理和流程分析工作。
流程梳理工作主要包括業(yè)務(wù)流程圖?流程說明文件等?流程梳理工作本身的價值在于對企業(yè)現(xiàn)有流程的全面理解以及實現(xiàn)業(yè)務(wù)操作的可視化和標準化,
同時,應明確現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的運作效率和效果,找出這些流程存在的問題,從而為后續(xù)的流程優(yōu)化工作奠定基礎(chǔ)?
流程分析是在流程梳理后進行。流程分析就是要清晰原有流程的關(guān)鍵點和執(zhí)行過程,清晰流程運行中的增值與非增值環(huán)節(jié)，清晰原有流程的問題所在,清晰優(yōu)化過程中可能涉及的部門?
同時,應征求流程使用者的意見與建議，為具有可操作性的新流程設(shè)計奠定基礎(chǔ)。
業(yè)務(wù)流程優(yōu)化專責組與企業(yè)各級員工對調(diào)研報告內(nèi)容進行溝通、協(xié)商并修正，針對流程優(yōu)化需求深入分析和研究，提出對各問題的解決方案，最終要形成流程優(yōu)化的診斷報告。
第四步 流程設(shè)計與評估
每個企業(yè)都會根據(jù)各自不同的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)特點制定不同的流程，正是這些流程確保了企業(yè)業(yè)務(wù)的有效開展。
流程管理的基本理念和原則是，從傳統(tǒng)的事后管理（靜態(tài)管理）向?qū)崟r管理（動態(tài)管理）轉(zhuǎn)變；
部門管理（職能管理）向崗位管理（流程管理）轉(zhuǎn)變，定性管理（主觀管理）向定量管理（客觀管理）轉(zhuǎn)變，分散管理向集中管理轉(zhuǎn)變。
企業(yè)要按照流程優(yōu)化設(shè)定的目標以及流程優(yōu)化的原則,在清晰企業(yè)流程現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，改善原有流程或者重新設(shè)計新的流程,簡化或合并非增值流程,減少或剔除重復?不必要流程,構(gòu)建新的流程模型?
新流程模型構(gòu)建后應與IT技術(shù)相結(jié)合,使軟硬件和企業(yè)的實際管理運營結(jié)合起來,并將新流程固化到公司的信息化系統(tǒng)中，
避免流程運轉(zhuǎn)中的隨意性與不確定性，切實保證既定流程執(zhí)行的正確性，這是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過程中的一個很重要的環(huán)節(jié)和手段?
根據(jù)設(shè)定的目標與企業(yè)的現(xiàn)實條件,對優(yōu)化設(shè)計后新流程進行評估,評估主要是針對新流程進行使用效率和最終效果的評估。
第五步 流程實施與持續(xù)改進
優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程在經(jīng)過使用效率和效果評估后,應對流程的使用者進行全方位的培訓，嚴格執(zhí)行新設(shè)計的流程。
同時，在實施業(yè)務(wù)流程的過程中,要聽取流程使用者的意見和建議，不斷地進行總結(jié)完善?持續(xù)改進。
流程優(yōu)化是一個動態(tài)循環(huán)過程,隨著企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境的變化，流程優(yōu)化過程是一個動態(tài)的自我完善的管理過程，即PDCA循環(huán)。
要不斷地進行流程分析?流程設(shè)計?流程評價?流程實施?流程改進后，再進入下一次分析?設(shè)計?評價?實施?改進?業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)管理水平的體現(xiàn),
它決定著企業(yè)的運作質(zhì)量和效率?優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,加強企業(yè)流程管理,是企業(yè)低成本?高效運營的保證?