在企業(yè)軟件服務(wù)行業(yè)，所有的公司在一開始就都已經(jīng)有了類似的組織結(jié)構(gòu)來維護(hù)售后客戶關(guān)系。
每個人都扮演著某種形式的實施團(tuán)隊、培訓(xùn)團(tuán)隊、支持團(tuán)隊或者客戶管理角色。
盡管每個部門都擁有指定的任務(wù)和可交付的成果，但這些團(tuán)隊的KPI中都沒有考慮到客戶對所收到價值的看法。
那么，是哪個軟件公司建立了第一個客戶成功小組？（提示：不是Salesforce。）
預(yù)先說明：不是SaaS服務(wù)提供商。但這一開始確實與所有追隨它的客戶成功團(tuán)隊以及那些尚未形成的團(tuán)隊有一些共同點(diǎn)。
高級管理層認(rèn)識到，留住客戶對公司的未來至關(guān)重要，留住客戶并不能被視為是理所當(dāng)然的。成功使用產(chǎn)品的任務(wù)，必須由供應(yīng)商和客戶共同承擔(dān)（而非讓客戶自己成功使用產(chǎn)品，供應(yīng)商一點(diǎn)兒都不管）。
1996年，一家CRM公司意識到，企業(yè)CRM系統(tǒng)的故障率，在整個行業(yè)內(nèi)都非常高。
雖然供應(yīng)商在簽訂合同時就已經(jīng)通過出售永久許可證（license）獲得了大部分利潤，但是，簽約后的實施過程中的失敗，不僅會危及未來的銷售，而且在可預(yù)期的后期支持維護(hù)上的費(fèi)用方面也有重要損失。
對于這家公司來說，他們的目標(biāo)是讓100%的客戶愿意在任何時候作為推薦人（向其它公司推薦產(chǎn)品），而且他們的銷售團(tuán)隊經(jīng)常在合格的潛在客戶面前把整個客戶名單擺在桌面上，邀請他們打電話給任何他們想要的人（驗證list上的其它公司也都是購買并支持該產(chǎn)品的）——（這就要求list客戶里面）不可能有失敗的實施案例或不滿意的客戶。
然而，其背后真正的驅(qū)動力是，拓展商務(wù)關(guān)系和增加售后收入。（為了達(dá)到這一目的）傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)還不夠，需要一種新的方式。
Vantive的首席執(zhí)行官John Luongo遇到了客戶對其公司應(yīng)用程序的一種非常創(chuàng)新的使用，他希望將這種創(chuàng)新帶回Vantive。
他雇傭了創(chuàng)造新方法的瑪麗·亞歷山大（Marie Alexander）來管理Vantive的服務(wù)團(tuán)隊。
1996-1997年，Marie創(chuàng)建了一個新的部門，稱為Customer Success，并在與潛在客戶簽訂合同之前就向他們開始介紹這個團(tuán)隊。
“這是客戶成功團(tuán)隊，它將確保您成功地使用了Vantive。他們的報酬是基于你的成功。”
雖然并不是每個潛在客戶都被指派了一名客戶成功經(jīng)理，但這個與客戶對接的過程都是從一個問題開始的：“（問客戶）你將如何定義你的成功？你對我們有什么期望？”
然后在Vantive的系統(tǒng)中記錄這些期望，并把負(fù)責(zé)與客戶合作以實現(xiàn)這些期望的客戶成功經(jīng)理介紹給客戶。
在六個月的時間點(diǎn)，該期望列表將被發(fā)送回客戶，并安排一次review會議。
客戶服務(wù)團(tuán)隊詢問客戶是否覺得他們成功了。如果有任何顧慮，將對此事進(jìn)行探討，并適當(dāng)重新確定下一個六個月的預(yù)期。
隨著時間的推移，被作為成功團(tuán)隊向客戶介紹起的人包括：執(zhí)行發(fā)起人、客戶成功經(jīng)理、支持代表、專業(yè)服務(wù)顧問、銷售代表，有時還包括工程聯(lián)系人。
作為負(fù)責(zé)全球業(yè)務(wù)支持和服務(wù)的高級副總裁，Marie打造的組織涵蓋了客戶成功、客戶支持、文檔、培訓(xùn)和其它職能。
2004年，Bruce Cleveland成為另一家CRM公司Siebel的總經(jīng)理。
Bruce在徹底檢查了他的新組織后，他意識到雖然他對銷售團(tuán)隊帶來新業(yè)務(wù)的能力充滿信心，但沒有人專門負(fù)責(zé)保留和擴(kuò)大售后客戶關(guān)系。
Bruce認(rèn)識到，那些從公司應(yīng)用程序的使用中獲得最大價值的客戶是最不容易流失的。
因此，他創(chuàng)建了一個新的組織，負(fù)責(zé)增加客戶對應(yīng)用程序功能集的使用，從而增加為客戶帶來的價值。
他還將這個新角色命名為客戶成功管理團(tuán)隊（Customer Success Management team）。
甲骨文于2006年收購了Siebel。
2005年：Salesforce和 “Customers For Life”
2005年，對Salesforce來說，有好消息也有壞消息。
好消息是，該公司正在以驚人的速度獲取新客戶。壞消息是：顧客流失的數(shù)量也同樣驚人。
和之前的Bruce Cleveland一樣，Salesforce的執(zhí)行團(tuán)隊很快意識到，引入新客戶不可能是故事的結(jié)局，如果新客戶大量離開，就沒有辦法通過增加足夠多的新客戶來讓公司繼續(xù)生存下去。
雖然Salesforce并沒有將客戶成功作為一種新的職業(yè)來打造，但公司很快就建立了當(dāng)時業(yè)界最大的CS部門。
該部門過去（現(xiàn)在仍然）被稱為 “Customers For Life”，雖然它不負(fù)責(zé)續(xù)約、追加銷售或交叉銷售，但他們被特許可以通過增加用戶采用率來解決客戶留存問題。