所謂的高標準嚴要求，實際上是快速達成理想目標的想法。不但達到的目標要高，而且要一步達到目標，中間沒有更多的階梯和過程。
在精益變革及日常管理中，不少企業(yè)領(lǐng)導者喜歡用高標準嚴要求的方式為下屬布置任務。但是，很多情況下這種做法并沒有真正讓企業(yè)在變革中獲得好結(jié)果，反而在很大程度上抑制了企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改善文化的形成。
為什么結(jié)果與領(lǐng)導們的期望不一致呢？
由于上級領(lǐng)導看到的更多是解決問題達成目標的必要性，而承接任務的下屬員工更多的思考是解決問題達成目標的可能性。兩者的立場不同，思考角度也不一樣。我們試著分別從兩者的立場進行探討和分析。
下屬的困惑
在推進精益管理時，改善問題達成目標需要兩個條件：一是當事者掌握必要資源并具備相應的能力，二是有解決問題的意愿。通常情況下達成目標的意愿絕大多數(shù)人士都具備，差別在于意愿的強烈程度。
當下屬員工的能力或掌握的資源還不能支持現(xiàn)有的改善目標時，就無法達成真正的改善。當然，即使資源和能力都具備，改善也需要一定的時間過程。
當條件不具備而一味要求高標準的時候，容易產(chǎn)生兩種情況，一是弄虛作假，二是放棄努力。特別是高標準和嚴苛的績效考核聯(lián)系在一起的時候，更容易產(chǎn)生這樣的情況。
筆者的一個客戶曾經(jīng)發(fā)生過這樣的事情。領(lǐng)導要求短期內(nèi)大幅度提高準時交貨率的水平，可是職能部門沒有辦法一下子做到，怎么辦呢？相關(guān)部門負責人想出了一個“妙招”，那就是不斷地修訂數(shù)據(jù)，原因是“這些情況是外部原因造成的，與我們內(nèi)部無關(guān)?！?
最后的結(jié)果當然是指標完成了，但是交付水準并沒有實質(zhì)性提高，更談不上客戶滿意度的提高。
事實上，這樣的做法還算是比較“文明”的，筆者還遇到過簡單粗暴直接修改數(shù)據(jù)的，這就屬于明目張膽造假了。這樣的管理者固然不對，但是當涉及自身利益的時候，考慮到人性的因素，的確可能有人會以身犯險。進一步思考，這些問題主要是高標準在不能實現(xiàn)的壓力下帶來的問題。
還有另外一種情況就是發(fā)現(xiàn)沒有辦法完成要求，干脆就放棄了努力。這些管理者想的是，既然努力也無法完成，不如直接放棄了事。高層領(lǐng)導知道下屬的想法，也沒有更好的解決辦法，只好不了了之。
高標準嚴要求還包含了另外一層意思，“高標準”代表終極目標，那就是一旦做到了，就不用再改進了。所以很多企業(yè)一旦達到所謂的“高標準”就不再進一步改善，大家想的都是怎么在原有基礎(chǔ)上進行維持，而這并不符合精益管理的基本理念。因為這時，大家只是以達標為目的，而不是以市場和客戶需求為目標。
從承接任務的管理者和員工角度看，高標準嚴要求的確影響了精益管理中持續(xù)改善文化的建立。
口號喊得響，架勢拉得足，下屬迫于壓力不得不跟進。時間久了大家只學會了及時附和領(lǐng)導
領(lǐng)導們怎么看
上述觀點，可能有一些領(lǐng)導并不認同。不認同的理由，主要有以下幾點，這里分別加以分析。
★首先，高標準有可能來自市場和客戶的要求，如果企業(yè)不能夠快速解決問題，企業(yè)將面臨失去訂單和客戶的巨大風險。這個時候，企業(yè)當然不能再按部就班逐步進行改善，因為時間不等人。
只有快速提升、快速完成改善，企業(yè)才能夠適應市場競爭的需要。
怎樣看待這樣的問題？
答案很簡單，企業(yè)面臨生死存亡的時候，當然是以快速解決問題為方向。但這是企業(yè)的應急反應，不應該是常態(tài)化的管理模式。如果企業(yè)長期用這樣的模式和要求進行管理，依靠危機時刻打沖鋒來解決問題，一般可以得出結(jié)論，這家企業(yè)常態(tài)下的改善工作嚴重不足，不是一個具有持續(xù)改善精神和改善能力的企業(yè)。
現(xiàn)實中，也有企業(yè)青睞這種應急式的管理模式，領(lǐng)導層認為動員員工積極參與一次次的攻關(guān)和會戰(zhàn)是企業(yè)執(zhí)行力的表現(xiàn)。筆者有家客戶就以這樣的方式進行管理，在應急的時候各層級員工包括老板在內(nèi)以公司為家，為滿足客戶的需求拼命加班。
不過非常遺憾的是，過了這樣的階段之后，大家都像運動員經(jīng)過了激烈的比賽或軍隊經(jīng)過了一場惡戰(zhàn)一樣，不可避免地進入了休整期，工作狀態(tài)和績效都明顯低于平時正常的表現(xiàn)。
至于為什么要加班？為什么要應急？這樣的問題也很少有人去思考和總結(jié)，大家沉浸在“勝利”的喜悅與興奮中。整個企業(yè)就在這種脈沖式的運動中疲于奔命。這樣的企業(yè)顯然不懂得精益管理倡導的標準化和平準化的概念。
本質(zhì)上，這樣的管理模式也不具備可持續(xù)性，因為全員的士氣是“一鼓作氣再而衰三而竭”。頻繁的會戰(zhàn)與運動帶來的消極后果在這家企業(yè)也有體現(xiàn)，比如員工的離職率尤其是90后大學畢業(yè)生的離職率一直比同行高。彼得·德魯克說過：“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生?！标U述的正是這個道理。
★第二種情況，上級領(lǐng)導認為問題太簡單，當下的企業(yè)人員水準太低，應該快速解決問題提高水平。這是因為上下級的能力、經(jīng)驗、知識、見識不一樣，導致對問題的認知不一樣。有些在下屬眼里看起來很困難的問題，在上級心里早有了方向和答案。
現(xiàn)實中，的確有能力超強的領(lǐng)導，對企業(yè)經(jīng)營管理中各個體系都很熟悉，尤其是從行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)空降到水平相對較低的企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，他們可能對現(xiàn)有的問題全部存在降維打擊的解決方案。既然答案如此簡單，上級領(lǐng)導胸有成竹，當然提出的目標可能就更高，要求完成目標的期限更短。
實際情況如何呢？
有的領(lǐng)導者具備較強的人格魅力，能夠充分調(diào)動下屬的積極性，按照領(lǐng)導的思路快速展開對問題的改善，并且能取得不錯的成果。不過這樣的企業(yè)往往下屬成長的速度并不快。
原因是，很多問題的解決都是領(lǐng)導思考的結(jié)果，而不是下屬在實踐中進行積極探索，持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的結(jié)果。下級被動執(zhí)行，缺乏充分鍛煉和提高能力的過程。各項指標一旦達到領(lǐng)導們的要求，下屬因為缺少方法和能力，也就自然失去了繼續(xù)前進的方向。這同樣不利于形成持續(xù)改善的文化。
更嚴重的是，經(jīng)常有一些空降的職業(yè)經(jīng)理人，無法調(diào)動企業(yè)內(nèi)“老臣子們”的積極性，處處受到掣肘甚至抵制。
有一家客戶，從臺灣的同行當中請來了一位能力很強的職業(yè)經(jīng)理人。他和企業(yè)的老板共同制定了快速提升企業(yè)管理水平的目標和方案。但方案并不能得到有效的落實。
一方面是受這家企業(yè)固有文化的影響；另一方面，由于職業(yè)經(jīng)理人認為都是他曾經(jīng)經(jīng)歷的問題，在先進企業(yè)中也有成熟的做法，就不愿意深入現(xiàn)場與各級管理者分析問題，結(jié)果造成上下級不能達成有效的共識。職業(yè)經(jīng)理人始終認為，結(jié)果不好是執(zhí)行力的問題，而他的下屬則堅持認為，他提出的目標不切實際，方案不具備可執(zhí)行性。
客觀地說，這位職業(yè)經(jīng)理人提出的改善方向很好，可是要短時間內(nèi)達成高目標，方案又基本上需要復制原來臺資企業(yè)的做法，而這套先進的做法需要整個體系的支撐。
在先進企業(yè)內(nèi)看起來理所當然的事情，在相對落后的企業(yè)還不能被全部認同和接受。實際上，這就是只有理想目標但缺乏有共識性的實現(xiàn)路徑。最終的結(jié)果是這位職業(yè)經(jīng)理人黯然離開了。
相對于前兩種情況，第三種情況更普遍一些。領(lǐng)導者為什么要求快速實現(xiàn)高目標？很多情況下，他們并非不知道資源短缺、人員能力不足。只是很多領(lǐng)導心里縈繞著一個擔心：下屬努力了嗎？為了破解這種不努力，領(lǐng)導們想出來的辦法就是提出更高的要求，更短的完成時間。
他們認為只有這樣，才能把成果逼出來。這些領(lǐng)導們多數(shù)都是這句話的信徒：“取法乎上，僅得其中；取法于中，故為其下”。不過，古人只說了事物的一面，即精神作用的影響。
現(xiàn)實中，人們留意到很多歷經(jīng)拼搏取得好成果的事例，就很容易夸大精神的力量。其實，取得成功的基礎(chǔ)條件是科學有效的方法。領(lǐng)導不了解現(xiàn)實情況，或者不承認現(xiàn)實情況，不掌握指導下屬的方法，一味地提出高目標就非常容易產(chǎn)生管理上的“大躍進”。
口號喊得響，架勢拉得足，結(jié)果卻很虛，但是下屬迫于壓力不能不跟進。時間久了之后，大家都知道了及時表態(tài)，附和領(lǐng)導意見的重要性，企業(yè)的文化就會變得只唯上不唯實。脫離了“實”也就脫離了持續(xù)改善的可能。
通過以上三種情況的討論，我們發(fā)現(xiàn)站在領(lǐng)導的角度看，除了刻意要鍛煉隊伍的情況外，日常的管理模式中還是需要為高標準的實現(xiàn)確定路徑方向，特別要學會制定詳細的計劃，將理想目標分解成一個個可執(zhí)行的步驟指導下屬去實現(xiàn)，而不是靠高標準嚴要求強壓下屬實現(xiàn)目標。
只有在一次次克服困難的過程中培育團隊的能力，在一次次的勝利中建立團隊的信心，才能在一次次進步中看到新的方向，從而實現(xiàn)一次次新的突破，達成高標準，這才是持續(xù)改善的精髓。
如何做到持續(xù)改善
在精益變革中我們提倡領(lǐng)導布置任務時要低標準嚴要求。當然這個所謂的低標準并不是絕對的低，而是相對的低，這個低標準是比原來水平要高一些的標準，但比理想狀態(tài)低，同時能利用現(xiàn)有的資源、能力，通過努力有可能達到的水準，但絕不是最終的理想狀態(tài)。
所謂的低標準嚴要求是指要做到比原來更好，同時做到了就不能再退步。這個“低標準嚴要求”包含了持續(xù)改善的智慧在里面，因為通過一步一步實現(xiàn)“低標準”，就能持續(xù)不斷地把標準提高，逐步接近“高標準”的理想狀態(tài)。這樣大家的能力得到了鍛煉、方法得到了驗證，員工就不再畏懼高標準，所謂的高標準才能水到渠成。
當然，從承接任務的下屬自身來說，應該自我加壓，千方百計完成任務，精益求精提高工作質(zhì)量。但這與來自上級領(lǐng)導的外在的高標準嚴要求并非是一回事。
高標準作為終極挑戰(zhàn)目標沒有錯，但要有若干個“低標準”做鋪墊，有實現(xiàn)的路徑與方法做指引，有不斷提升的團隊能力和合適的資源做支撐，把達到的一個又一個“低標準”鋪設(shè)成邁向“高標準”的臺階。否則，不但高標準實現(xiàn)不了，就連持續(xù)改善的精益文化也會遭到破壞。