導讀：盡管人們總是把問題歸咎于技術的缺陷，但說實話，造成問題的禍首往往“另有其人”。
執(zhí)行一個大型的ERP項目，其難度無異于攀登珠穆朗瑪峰。許多無法逾越的障礙常常使得項目無疾而終。這些項目或者是不能達到可衡量的商業(yè)利益，或者更糟糕，有可能威脅到公司的經(jīng)濟實力。
把ERP項目與登山相類比是否有些夸張了？也許如此。但是它強調(diào)了ERP項目實施過程中存在的巨大障礙。正是這些障礙，在很大程度上使企業(yè)用ERP項目有效整合業(yè)務流程的愿望化為泡影。盡管人們總是把問題歸咎于技術的缺陷，但說實話，造成問題的禍首往往另有其人。
一般來說，ERP項目的先期投資非常大，而期望的應用生命周期也在10～20年左右。企業(yè)組織起一個團隊，用了15～30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢？
保留ERP項目實施小組的主要人員——包括業(yè)務和技術人員，可以保障ERP的應用，處理應用中的瓶頸問題，改進系統(tǒng)，并且繼續(xù)尋找提高生產(chǎn)力的方式。
大部分ERP項目對企業(yè)構架的改變是革命性的，有時候企業(yè)一半以上的后臺交易系統(tǒng)被替代，從而影響到90%的業(yè)務流量。這不僅僅是技術轉(zhuǎn)型，它很大程度上改變了一個企業(yè)的業(yè)務流程、企業(yè)文化、企業(yè)知識以及工作環(huán)境。因此，項目上線后隨之而來的適應期是不可避免的。研究表明，甚至那些在實施階段非常順利的項目，也無法避免新系統(tǒng)啟動后的適應期。例如，交易處理效率可能從98%下降到90%，處理銷售訂單或者貨品入庫的速度都有可能減慢。
企業(yè)必須通過詳細計劃、試點試用、內(nèi)部教育和風險分析等一系列手段，來減少這種情況發(fā)生的可能性。但是，企業(yè)必須充分認識到項目上線最初的這段適應期的存在。如果執(zhí)行得當，那么這種負效果可以減低到最小，而且在最短的時間內(nèi)消除。
如今，每個CEO都必須盡快做出成績來，而不是在一年半載之后。由于一個完整的ERP項目實施所面臨的巨大挑戰(zhàn)，他們很難向董事會承諾，ERP項目實施后的2～3年內(nèi)可能節(jié)省的具體費用，他們要的是即時的回報。
在項目剛開始時就應該考慮數(shù)據(jù)的問題，而不要留到系統(tǒng)上線的前2個月才如夢初醒。要決定采用何種新的數(shù)據(jù)標準，清理和轉(zhuǎn)移現(xiàn)有數(shù)據(jù)也需要大量的時間。這將保證有關客戶、供應商和賬目的重要信息與未來的業(yè)務發(fā)展保持一致。
這可能成為一個巨大的挑戰(zhàn)。你的項目需要頂尖高手的參與———不僅僅是技術明星，更需要業(yè)務好手。即使你必須犧牲某方面的質(zhì)量，也不能放棄業(yè)務尖子。相反，也許你可以犧牲技術專才，因為你保留的咨詢顧問可以帶來熟練的技術人員。
這些高手應該比任何團隊中的其他成員更緊密地圍繞在項目經(jīng)理周圍，你必須將你最好的一些隊員從日常事務中解放出來，加入ERP項目組。
從業(yè)務角度來看，主導ERP項目的高級管理人員通常會是首席財務官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及關鍵的業(yè)務轉(zhuǎn)型、并且關乎公司未來的成功的項目。如果ERP項目影響到銷售及分銷，那么牽頭的就應該是銷售及市場副總裁。ERP項目的“守護神”必須是集團領導層的一員，并且最好不是首席信息官。除非CIO同時還是一個出色的業(yè)務經(jīng)理，并能影響其他的高級業(yè)務管理人員。否則，其他的管理人員不會積極參與，而ERP項目則會變成CIO和他的技術人員的任務。
選擇一個強有力的系統(tǒng)整合團隊(System Integrator，SI)，因為ERP對你而言有可能只是第一次或者第二次接觸，而SI也許已經(jīng)數(shù)十次或者上百次經(jīng)歷過類似案例。那么為什么還要對SI百般猜疑呢？
相互尊重和伙伴關系是項目成功的關鍵，包括對每一位伙伴以及軟件供應商的尊重。同樣，SI也不能先入為主地認為客戶百般刁難而不愿提供有力的咨詢意見。
管理人員也許希望在一個全球業(yè)務中央集權式的環(huán)境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權力和紀律。然而，如果公司的文化崇尚分權式的創(chuàng)業(yè)精神，那么沃爾瑪式的風格并不適合。你無法運用技術強行改變公司的文化，因此如果公司的結構十分離散，那最好選擇安裝分權式的ERP應用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。
假如你準備將93個倉庫合并成5個或者6個，并“指望”ERP程序幫你完成。從技術上來講，ERP能夠做到。但這不是一個簡單的技術流程，而是業(yè)務/人員流程。如果沒有人改變態(tài)度，整個公司不理解也不支持這樣的合并，你的項目將付諸東流。
但是，假如CEO授權某人徹底審視整個公司及其文化，那就另當別論了。CEO應該從一級和二級經(jīng)理中挑選合適的人選，在全新的制度下工作，并使ERP項目大獲成功。
請不要誤解，ERP技術是切實可行的，但ERP項目30%的挑戰(zhàn)來自技術層面，而剩余的70%則來自人員和流程。
實時整合和精確數(shù)據(jù)改變了人們的工作。一個傳統(tǒng)的訂單操作員可以成為全能的客戶服務代表。例如，有了進入整合ERP主系統(tǒng)的網(wǎng)上通路，客戶服務代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內(nèi)容，還能夠查閱在所有倉庫(而不僅是當?shù)貍}庫)的實時庫存以及未來生產(chǎn)計劃，根據(jù)客戶需求在生產(chǎn)計劃中凍結部分產(chǎn)品向該客戶供應。全新的ERP技術會影響許多人員，他們需要培訓以掌握流程。
毫無疑問，ERP項目通常需要12～36個月的時間才能付諸實施，而且通常耗資500萬～5000萬美元不等，持續(xù)能力至關重要。所以，你必須確認開展ERP項目的理由，即準備一個扎實的商業(yè)計劃。
另一方面，如果沒有一個實實在在的商業(yè)計劃，你不可能得到整個業(yè)務小組的支持。很多時候，一個企業(yè)實施ERP項目并不僅僅是為了減少技術成本，因為ERP實施后總的技術成本往往會明顯上升。ERP項目的實施常常是出于更寬泛的業(yè)務目的，如果大家對項目實施的目的一知半解，而且沒有事先獲得對項目內(nèi)容和投入資金的批準，就不可能得到高級管理層的全力支持。
僅有技術是不可能幫助你達成商業(yè)目標的。ERP項目的成功離不開一個設計周全、久經(jīng)考驗的商業(yè)計劃。那么商業(yè)計劃究竟有多重要？我們認為，它的重要程度足以讓它列為10大之首。