班組考核遇難題影響企業(yè)績效
在生產(chǎn)型企業(yè)的績效考核中，企業(yè)要完成其生產(chǎn)經(jīng)營目標，就必須在具體的運作過程中，將總體戰(zhàn)略目標層層分解到各生產(chǎn)經(jīng)營單位，而班組作為目標實施的基層單位，以及指標承擔者，其績效直接影響著企業(yè)整體經(jīng)營目標的完成，可以說班組是實施企業(yè)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。但是，實際操作中在這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在諸多問題，諸如：有些班組長對如何有效地分解、完成績效考核指標感覺到很棘手；有些班組長面對一大堆考核指標，不知道哪些是關(guān)鍵指標，哪些是一般指標；有些班組長在對指標進行分解和制定時，忽略了要與班組成員進行溝通、協(xié)商，導(dǎo)致指標得不到下屬的認可，給指標達成帶來很大的困難；有些班組長為了想讓自己的員工在考核中多拿獎金，竟然不顧客觀實際，人為地提高考核指標數(shù)值，結(jié)果使本來可以完成的考核指標難以實現(xiàn)，員工連基本的獎金可能都拿不到；有些班組長在完成考核指標時，顧此失彼，不懂得適時對考核指標進行調(diào)整，結(jié)果丟了西瓜，撿了芝麻；有些班組長對考核指標理解有誤，對考核計算公式不熟悉，導(dǎo)致指標完成值與實際考核值不相符；
……
下面，通過一個案例，來解析如何處理班組在績效考核中所遇到的類似問題。
明晰原則是考核有效的基礎(chǔ)
案例：某有色金屬冶煉公司，2011年1月，給該公司承擔銅冶煉任務(wù)的焙燒車間下達了全年的生產(chǎn)經(jīng)營目標任務(wù)責任書，其中明確規(guī)定了該車間的考核指標、考核方式，并指出公司建立以產(chǎn)品加工成本、產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量、金屬回收率等為主要考核內(nèi)容的指標體系，指標體系的完成與工資總額以及獎金的80%掛鉤。同時，提出了6S管理、環(huán)保指標、員工在職培訓(xùn)率、設(shè)備工藝小改小革項目、ISO9000質(zhì)量管理體系與OHSMS18000職業(yè)健康安全管理體系達標率等指標為保障性指標體系，與員工獎金的20%掛鉤。
從這個案例中，我們可以知道，公司給車間下達的指標中包括了兩大部分，即主要考核指標、保障考核指標。根據(jù)這種情況，該車間管理層先后五次組織各作業(yè)班組長，開會討論如何將車間指標與任務(wù)分解到各個生產(chǎn)作業(yè)班組，并制定具體的考核指標與考核辦法。
經(jīng)過自上而下，反復(fù)論證，最后各作業(yè)班組長一致認為，要完成2011年公司下達的各項考核指標，在具體實施和運作中，關(guān)鍵要把握以下基本原則：
客觀實際，抓大放小。目標責任書包括主要考核指標、保障考核指標，總計指標數(shù)不下十個，但是作為生產(chǎn)作業(yè)班組必須要抓住主要考核指標，即關(guān)鍵性考核指標（KPI），因為它直接關(guān)系到公司整體利益和員工個人利益，而對于保障性指標可以安排輔助作業(yè)班組來完成。根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)班組和輔助作業(yè)班組所承擔的工作任務(wù)不同，客觀實際地制定各個班組的考核指標。
上下協(xié)商、共同認可。車間負責制定各班組的考核指標及考核辦法，制定出來后先交給各班組長進行討論、修訂，班組長再將各考核指標與考核辦法下發(fā)到班組每位員工進行討論，反復(fù)論證，取得一致意見，并經(jīng)過全體員工認可后，正式公布考核指標與考核辦法。
指標三化、證據(jù)收集。對于能夠量化的指標一定要量化，如產(chǎn)量、成本、回收率；對于不能量化的指標要細化，如質(zhì)量指標；對于不能細化的指標要流程化，如6S管理指標等。所有考核最好用數(shù)據(jù)說話，平時要注意原始數(shù)據(jù)的收集、保管。
寬嚴適當、難易均衡。對于公司給車間下達的任務(wù)和指標在分解給班組時，要考慮制定的指標難易度，以及各作業(yè)班組完成指標的可能性，不能隨意設(shè)定一些不切實際、根本無法完成的指標；也不能隨意就降低指標。比如“金屬回收率”指標，公司給車間規(guī)定的目標值為99%，力爭99.3%。這個時候不能為了爭取公司的獎勵工資額，在給班組制定或分解任務(wù)和指標時將99.3%定為目標值，力爭目標值定為99.8%。
適時調(diào)整、平衡發(fā)展。在制定和分解目標后，作為車間、各作業(yè)班組，要每月對各項考核指標進行分析總結(jié)，對于連續(xù)2-3個月完成好的指標，在下個月度進行考核目標設(shè)定時，可適當降低考核所占的權(quán)重；對于連續(xù)2個月完成不理想的指標項，在下個月制定考核目標設(shè)定時，就必須適當進行調(diào)整，加大考核權(quán)重，以確保關(guān)鍵指標的完成。比如“產(chǎn)量”指標，某生產(chǎn)班組連續(xù)兩個月都超額完成目標任務(wù)，但是“金屬回收率”指標，三個月一直保持在99%這個目標值不動，車間在下個月考核目標設(shè)定時，就要適當調(diào)低“產(chǎn)品產(chǎn)量”指標的考核權(quán)重，加大“金屬回收率”考核權(quán)重。
五項檢查，保障目標。在車間給各作業(yè)班組設(shè)定具體的考核目標時，各班組應(yīng)當對每一項考核指標進行審核、檢查，一是看其指標的設(shè)定是否做到了明確清晰；二是所設(shè)定的指標是否能夠衡量；三是下達的指標值是否結(jié)合作業(yè)班組實際，可以完成；四是每項指標完成時間是否有明確的要求；五是指標與指標之間是否存在著關(guān)聯(lián)性。通過這五方面檢查，確保目標的有效性，可行性，關(guān)鍵性。
解說詞與計算公式相互配合。每一項考核指標設(shè)計完成后，一定要附加考核指標的解說詞，以及相關(guān)的計算公式，同時，在每一項考核指標前最好附有完成這個指標的前提條件，以減少考核操作中的疑惑、失誤和偏差。以“金屬回收率”這個指標為例：
解說詞為：目標值99%，力爭99.3%，小于目標值核減當月工資總額15%；大于力爭目標，每增加一個百分點按照總工資額5%遞增獎勵。
回收率考核公式為：
回收率=[當期實際回收率－目標指標（或力爭指標）]×產(chǎn)品產(chǎn)量÷0.83×4.5
說明：回收率實行“累計考核，逐月結(jié)算”?；厥章实莫剟钍窃谕瓿僧斊谏a(chǎn)任務(wù)的前提下進行的，處罰按照實際回收率結(jié)算進行。其中：回收率大于等于目標指標，小于等于力爭指標時，按照以上公式乘以5%增加核定工資；回收率小于目標指標，按照以上公式乘以15%增減核定工資；回收率大于力爭指標時，實行累進獎勵，確保指標與力爭指標之間部分按照上述公式乘以5%增加核定工資，超出力爭指標按照以上公式乘以15%增加核定工資。
完成指標的前提條件：冶煉設(shè)備和回收系統(tǒng)設(shè)備運轉(zhuǎn)正常，設(shè)備安裝調(diào)試符合回收各項指標技術(shù)要求參數(shù)。
掌握操作要領(lǐng)是考核成功實施的保障
為了在考核中防止指標出現(xiàn)脫節(jié)、避免考核指標因為不能量化而無法獲得有效的說服力，同時，也為了讓員工明白績效考核的真正含義，班組長在具體考核運作中，除了要把握以上幾個基本原則外，還要掌握和關(guān)注有關(guān)績效考核的一些基本要領(lǐng)，才能將考核真正落到實處。
首先，對難以直接考評的指標，要做到明確結(jié)果，明確行為。比如，考核“員工培訓(xùn)效果”這項指標，作為各作業(yè)班組班長，應(yīng)該明確員工參加公司或車間組織的質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場管理等知識培訓(xùn)后，車間或班組各項工作，以及相應(yīng)的指標會發(fā)生怎樣的一個變化。但是，我們通過分析發(fā)現(xiàn)這個指標很難直接去量化和考核，如果遇到這種情況，就應(yīng)當換一種角度來考核，如看員工參加培訓(xùn)前，與此相關(guān)的幾項考核指標值（如產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量事故、人身安全事故、設(shè)備非正常停車次數(shù)等等）是怎樣的一種情況，那么，員工參加與相關(guān)的知識與技能培訓(xùn)后的一段時期，這些指標值是否發(fā)生了變化，變化程度如何？這樣經(jīng)過對培訓(xùn)前后指標的對比，我們就可以對“員工培訓(xùn)效果”這個指標給出答案。由此，這項指標就變得比較容易衡量和考評。
其次，考核指標互為關(guān)聯(lián)，做好溝通是前提。在考核中，每項指標都不是孤立存在的，作為每一個考核單位的班組長，一定要同相關(guān)的班組，以及公司其他部門進行很好的溝通，確保指標的完成。比如案例中的企業(yè)，生產(chǎn)車間的產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等幾項指標的完成，都是和其他部門的考核指標分不開的，可以這樣說公司的每一項指標都不是孤立存在的，指標之間環(huán)環(huán)相扣，不能分離開來。要考核生產(chǎn)車間的質(zhì)量指標，那就必須要考核物質(zhì)供應(yīng)部門的原材料質(zhì)量指標，同時，還要考核質(zhì)檢部門的原材料、成品等分析化驗準確率這個指標，這樣就涉及到了質(zhì)檢部門和物質(zhì)供應(yīng)部門。又如要考核員工的設(shè)備與人身安全指標，以及員工的操作技能，就要涉及到設(shè)備部、安全環(huán)保部、人力資源部三個部門。因為這幾項指標的好壞，不是一個部門可以決定的，也不是一個指標值可以確定的。車間管理層與班組長都要做好溝通和協(xié)調(diào)，只有上下溝通、內(nèi)外溝通、全員溝通都順暢有效，才會確保指標的順利實現(xiàn)。
第三，要抓好考核資料、數(shù)據(jù)收集的環(huán)節(jié)。在具體考核中，我們還應(yīng)特別注意平時對考核資料、證據(jù)、數(shù)據(jù)的收集和保管，這樣在考核時就可以避免沒有證據(jù)來源而陷入無法操作的境地，同時，也是確?？己酥笜私Y(jié)果的公正、公平，讓被考核者對考核結(jié)果心服口服。同時，擔當考核的人員一定要注意資料、數(shù)據(jù)的收集和保管，包括本部門、相關(guān)部門和個人資料數(shù)據(jù)，等等。
拿班組員工的出勤率來說，在上半年考核中，如果員工給自己評定為S（假設(shè)出勤率最佳為S），那么，員工本身就要提供符合S這個等級的相關(guān)證據(jù)，而作為員工的直接上級班組長，如果否認你的下屬給自己評定的S，同樣也要提供相應(yīng)的證據(jù)，不能只憑感覺說他勞動紀律不好，出勤率不高。所以，從考核周期開始時，就應(yīng)注意收集員工考勤這方面的信息和證據(jù)、并妥善進行保管，那么，等到考核的時候，你出具的員工出勤資料和數(shù)據(jù)，就是最好的證明。
第四，理清定量和定性指標，多角度對其評判。在績效考核中，我們不可避免地會涉及到定量指標和定性指標，對于定量指標，我們一般感覺很容易量化，但是，對于定性指標我們往往感覺無從下手，原因就在于我們有時候考慮問題的角度過于單一，或者說死板，阻擋了對考核指標進行量化和評判的視線。針對這個問題，我們不妨多幾個角度來審視考核指標，比如案例中，我們要對生產(chǎn)車間進行“質(zhì)量”方面的考核，就可以從原材料各項指標合格率、產(chǎn)品合格率、用戶滿意率、產(chǎn)品達標率等進行評價；還有假如我們要對輔助班組“任務(wù)完成的時效性”這個指標進行考核，不妨從任務(wù)完成天數(shù)、完成期限、服務(wù)周期等幾個方面進行考核?？傊?，無論是定性或定量的指標，我們在考核指標設(shè)定中都要盡可能的多角度、多思維進行考慮，只有這樣，考核指標才會設(shè)計合理，指標量化才會到位，考核也才會準確有效。
另外，對于不能進行量化的指標，還可以在工作分析的基礎(chǔ)上對指標進行細化，對于有些工作崗位指標過于簡單、單一化情況，可以采用程序化的方式，將工作進行程序化設(shè)計，這樣許多表面看起來難以量化的指標，也可以量化了。
第五，考核是為了找到不足，改善績效。要想使績效考核真正成為提升員工能力，改善員工工作績效，進而提高整個企業(yè)績效的一種管理手段，在進行績效考核的整個流程中，作為考核者的班組長，還必須做到四個堅持，即：
一是堅持考核的本來面目原則。即考核是為了幫助員工改進工作中的不足，彌補工作中的缺陷而進行的一種管理方式，而并非是為了達到控制員工，或者說懲罰、末位淘汰一些員工的手段。
二是堅持企業(yè)利益和員工利益兼顧原則?？己酥笜说脑O(shè)定，既要體現(xiàn)企業(yè)整體利益，同時，又要兼顧員工個人利益，以達到激勵員工，提升和改善員工績效，最終實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標這一目的。
三是堅持考核面談制度。每一次績效考核結(jié)束后，作為車間領(lǐng)導(dǎo)或班組長都要本著友好善意的態(tài)度，同每一位被考核者進行面談，一起分析工作中存在的不足和出現(xiàn)的問題，找出根源和改進問題的辦法，并征求被考核者意見和建議，以及他們在工作中還需要組織上提供什么樣的幫助和支持。
四是堅持績效考核信息反饋制度?？冃Э己嗣繉嵤┮粋€階段，都應(yīng)當對上次考核結(jié)果在本次考核中的運用進行反饋，根據(jù)反饋信息，制定績效改進方案，通過對員工工作的指導(dǎo)、技術(shù)的支持，能力方面的培訓(xùn)等方式，達到改善工作績效、提升員工工作能力、實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏的目的。