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其實，很多公司的中臺部門，或者平臺業(yè)務(wù)部門的出現(xiàn)都有類似的背景和情況。

比如說，滴滴在15年末開始啟動自己的中臺戰(zhàn)略，這與滴滴當(dāng)時的業(yè)務(wù)發(fā)展階段也是相關(guān)的。

2015 年末，滴滴在短時間內(nèi)形成了包括快車、出租車、專車、順風(fēng)車、代駕等多業(yè)務(wù)的垂直化架構(gòu)。

這些業(yè)務(wù)雖然會有一些差別，但是核心系統(tǒng)和流程都是類似的。如果各自獨立開發(fā)，也會出現(xiàn)各種各樣的問題。

比如說，開發(fā)成本過高，滴滴旗下的每個業(yè)務(wù)，其實都是可以單獨支撐起一家公司的，如果每個業(yè)務(wù)都獨立做到極致，那么開發(fā)成本和人力成本就會非常巨大，而如果為了控制成本，就把系統(tǒng)的建設(shè)放緩，則意味著，無論是核心系統(tǒng)本身的質(zhì)量，還是對外的用戶體驗都不太好。

在這樣的背景下，滴滴也開始考慮將諸多業(yè)務(wù)，以及各個城市的系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一建設(shè)，提升服務(wù)前臺的能力。

其實，剛剛我們提到的，以及許多正在實踐中臺業(yè)務(wù)的公司，都有類似的問題，這些問題，大約會是兩類——

一類是，許多業(yè)務(wù)需求或功能需求高度類似、通用化程度很高，但是由于沒有專門的團隊負責(zé)規(guī)劃和開發(fā)，大量的系統(tǒng)重復(fù)開發(fā)、重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致復(fù)用性低、效率低、產(chǎn)研資源浪費、用戶體驗不統(tǒng)一。

另一類是，早期業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，為了解決一些當(dāng)下的業(yè)務(wù)問題，垂直的、個性化的業(yè)務(wù)邏輯與基礎(chǔ)系統(tǒng)耦合太深，由于沒有平臺性質(zhì)的規(guī)劃，橫向系統(tǒng)之間、上下游系統(tǒng)之間的交叉邏輯也非常多，這樣導(dǎo)致在新業(yè)務(wù)、新市場的拓展過程中，系統(tǒng)沒法直接復(fù)用，甚至沒法快速迭代。

這兩類問題，在軟件開發(fā)領(lǐng)域，有專門的名稱，叫做“重復(fù)造輪子”和“煙囪式架構(gòu)”。這兩類問題本質(zhì)上是企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中，為了解決當(dāng)下的業(yè)務(wù)問題，快速上線了很多功能，而欠下了許多技術(shù)債，當(dāng)企業(yè)進入成熟期之后，發(fā)現(xiàn)這些問題的存在，嚴(yán)重影響了企業(yè)的運行效率和運營成本。

如何能夠機制化，產(chǎn)品化地解決這些問題，能夠更好地通過產(chǎn)品的形式，將企業(yè)內(nèi)部具有很強的通用性的數(shù)據(jù)、功能、產(chǎn)品甚至經(jīng)驗進行統(tǒng)一規(guī)劃和開發(fā)，進而更好地幫助前臺業(yè)務(wù)部門更多地關(guān)注業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)運營效率，進而提升企業(yè)競爭力，是企業(yè)開發(fā)中臺的基本出發(fā)點。

現(xiàn)階段，大多數(shù)提出中臺戰(zhàn)略或是建設(shè)大中臺的公司，大多都有類似的困境。業(yè)務(wù)高速發(fā)展多年，許多問題積重難返或者大量在解決“重復(fù)造輪子”的問題，中臺這個概念，很多情況下是因為契合了大公司業(yè)務(wù)的發(fā)展的情況，而被大家廣泛認可。

02 中臺能解決什么問題？

前面的內(nèi)容，我們大致介紹了中臺要解決的問題。這給我們一種感覺是，中臺是只有大公司才能做的事情，因為畢竟只有大公司在會有這種多條業(yè)務(wù)線，需要大量通用功能的場景，也只有只有大公司有能力拿出如此大的資源打造個中臺。

現(xiàn)實情況也如我們所說，很多公司的中臺業(yè)務(wù)，實際業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段，進入一個瓶頸之后，為了能夠應(yīng)對接下來的問題，才一點一點從內(nèi)部開始推動解決之前的問題。

但這其實只是中臺建設(shè)的一個層面。

中臺作為一種產(chǎn)品設(shè)計思路，或者系統(tǒng)架構(gòu)思路，并不受限于公司的規(guī)模，理論上講，任何一家即將或者正在面臨業(yè)務(wù)高速增長的狀態(tài)時，都很值得利用和借鑒中臺的思路，將目前業(yè)務(wù)當(dāng)中大量可復(fù)用的功能和場景進行梳理，為業(yè)務(wù)的高速增長做好準(zhǔn)備。

這在中小公司當(dāng)中，是有現(xiàn)實意義的。

對于很多中小公司，當(dāng)他們走出生存困境，進入到高速發(fā)展階段時，會遇到很多的問題，但大概率會遇到的一個問題是，過往的業(yè)務(wù)模型，產(chǎn)品能力很有可能沒法完全承接住大規(guī)模用戶增長帶來的壓力。

而當(dāng)你具體到每個用戶的時候，你又能發(fā)現(xiàn)，他們遇到的問題你之前都遇到過，只不過，因為一下來的太多，你沒法像過去一樣提供達預(yù)期，甚至超預(yù)期的服務(wù)時，對方就會產(chǎn)生不滿。

這也是為什么許多公司會生于拉新，死于留存的一個原因。

很多公司在這個階段的選擇都是為了臨時解決一個問題，快速上線一個功能，也不是不可以，只不過，很有可能你的解決方案會不斷帶來新的問題，最后陷入到功能太過復(fù)雜，以至于積重難返的地步。

所以，在有可能的情況下，公司將一些大概率長期有價值的功能，專門模塊化，進行開發(fā)和優(yōu)化，確保即使業(yè)務(wù)規(guī)模進一步擴大，也能夠滿足業(yè)務(wù)需求。甚至，隨著能力或方法論的不斷優(yōu)化，甚至有可能某一天成為整個行業(yè)的方法論。

這個過程，就很像是在高速飛行過程中修飛機一樣。一方面，機翼已經(jīng)千瘡百孔，搖搖欲墜，另一方面，發(fā)動機還在運轉(zhuǎn)，你還能往前飛，但你知道，如果再進入到下一場戰(zhàn)斗，你不見得還能確保飛機不會墜落，所以，必須搶在下一次戰(zhàn)斗前把飛機修好。

隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，你對飛機的要求，也不僅僅是修好，可能會希望，能夠提前預(yù)防一些問題?；蛘撸滥愕娘w機哪里戰(zhàn)斗力最強，就把哪里做到最好?；蛟S，就能夠回避之后的一些問題。

這或許是中臺這個概念，對于中小公司內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃的一個啟發(fā)。

當(dāng)然，需要提示的一點是，對于中小公司而言，中臺的理念不見得是單獨拉幾十人搭建一個中臺產(chǎn)研團隊，可以將一些關(guān)鍵流程先行標(biāo)準(zhǔn)化，把一些反復(fù)出現(xiàn)的場景當(dāng)中的解決方案進行沉淀，部分需要產(chǎn)品化的功能先行產(chǎn)品化，可能對于一家業(yè)務(wù)剛剛開始起步的公司來說，就已經(jīng)很重要了。

03 中臺產(chǎn)品經(jīng)理的挑戰(zhàn)

之前的內(nèi)容，我們其實花了很大的篇幅來討論，為什么會有中臺，中臺解決怎樣的問題，以及中臺適用怎樣的場景。

但是，具體到業(yè)務(wù)場景當(dāng)中，中臺產(chǎn)品經(jīng)理又在做什么事情，解決怎樣的問題？如果想要成為一名優(yōu)秀的中臺產(chǎn)品經(jīng)理，又會遇到怎樣的困難和挑戰(zhàn)？

我們采訪了一些大公司的中臺部門之后，會發(fā)現(xiàn)，中臺產(chǎn)品經(jīng)理面對很多挑戰(zhàn)，其中，最主要要是最困難的挑戰(zhàn)，主要集中在這樣兩個方面。

一方面，是思維的差異。

很多產(chǎn)品經(jīng)理并不是從一開始就從事中臺相關(guān)的事宜，也不是一開始就有中臺這樣的定位。更多情況下，他們是從前臺業(yè)務(wù)部門，或者以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的產(chǎn)研部門轉(zhuǎn)型到中臺產(chǎn)研部門。

這時，其實要面臨很大的思維方式、做事方法的轉(zhuǎn)變。

在業(yè)務(wù)部門或者以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的產(chǎn)研部門，最核心的目的就是達成業(yè)務(wù)目標(biāo)，要求你速度足夠快、功能高效地解決當(dāng)下的業(yè)務(wù)問題，當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的效率是最關(guān)鍵的。

至于說，這個功能將來有沒有可能適用于別的場景，有沒有可能解決別的問題，這個問題實在是沒那么重要。

但是，對于中臺不能如此。

對于中臺產(chǎn)品經(jīng)理來說，必須思考的問題是，這個功能在現(xiàn)在或者將來能滿足多少業(yè)務(wù)場景？如果將來有新的業(yè)務(wù)出現(xiàn)，是不是能夠復(fù)用？或者說，需要做多大的調(diào)整才可以復(fù)用？甚至于，這個功能有沒有可能對外輸出，提供SaaS化的服務(wù)。

這些問題，是中臺部門需要思考的問題。這是思維上的差異。

另一方面，是環(huán)境的變化。

當(dāng)你在業(yè)務(wù)部門的時候，響應(yīng)業(yè)務(wù)是相對輕松的。但是，在中臺部門，響應(yīng)多個業(yè)務(wù)，就沒有那么輕松了。

就拿需求調(diào)研為例。在業(yè)務(wù)部門或以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的產(chǎn)研部門的時候，你只要和對接的業(yè)務(wù)人員溝通清楚需求就OK了，畢竟，你只要了解這一個或?qū)?yīng)的多個部門的業(yè)務(wù)需求即可，業(yè)務(wù)目標(biāo)相對比較明確。

但是，當(dāng)你需要響應(yīng)多個業(yè)務(wù)部門的時候，就沒有那么容易了。

你會發(fā)現(xiàn)，同樣一個需求，A部門的流程和B部門流程完全不同，或者，流程是相似的，但到具體細節(jié)的時候，卻有很大差異。

更可怕的是，同樣一個問題，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展階段不同，對于問題的態(tài)度也全然不同：有的部門業(yè)務(wù)已經(jīng)非常成熟，自己流程也很清晰，所以不太希望你來調(diào)整他們現(xiàn)有的流程；但是，有的部門還處于探索期，還沒有遇到你提出的問題，可能壓根就不理你。這時，對于中臺產(chǎn)品經(jīng)理的挑戰(zhàn)就非常大。

他們可能會將大量的精力耗散于不同部門之間的溝通協(xié)調(diào)，反復(fù)對同一個需求進行確認，很長時間沒有明顯突破。這個時候，就要求中臺產(chǎn)品經(jīng)理有很強的溝通、協(xié)調(diào)和協(xié)作能力。

并且，因為他們接下來要做的解決方案，是要服務(wù)于多個業(yè)務(wù)。這個時候，需要中臺產(chǎn)品經(jīng)理有很強的邏輯思考能力，看到不同需求之間的共性需求，并提煉出一個產(chǎn)品化的解決方案。

甚至于，對于一些尚未遇到這個問題的業(yè)務(wù)部門，可能還要幫他們前置地思考解決方案。

這又很要求產(chǎn)品經(jīng)理的邏輯思考和抽象思考能力。

既需要溝通協(xié)作的軟技能，又需要邏輯抽象的硬思考，這可能才是中臺產(chǎn)品經(jīng)理最有挑戰(zhàn)的地方。

雖然有挑戰(zhàn)，但是也不見得沒有方法。對于中臺產(chǎn)品經(jīng)理來說，剛剛我們提到的內(nèi)容，也只是幫助中臺產(chǎn)品經(jīng)理，對于中臺產(chǎn)品這個崗位所要面臨的挑戰(zhàn)和工作，能夠有一些初步框架性的理解。

但是，在實際業(yè)務(wù)場景當(dāng)中要解決的很多復(fù)雜問題，受限于篇幅，我們還沒有詳細討論。

對于中臺產(chǎn)品而言，他們的能力要求其實跨越非常大。一方面，需要極強的邏輯思維和戰(zhàn)略分析能力，能夠看到業(yè)務(wù)當(dāng)中的關(guān)鍵流程，理解業(yè)務(wù)接下來的發(fā)展方向，并將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品功能，與研發(fā)一起實現(xiàn)。另一方面，又需要極強的溝通和交流能力，能夠在與多個業(yè)務(wù)線，需求、背景、想法各不相同的相關(guān)方一起，推動完成相關(guān)功能的實現(xiàn)。

這背后，是技術(shù)，也是藝術(shù)。

某種意義上，能夠掌握掌握這兩種似乎有些對立思維，并能夠靈活運用，可能距離成為一個優(yōu)秀的中臺產(chǎn)品經(jīng)理，就不太遠了。